XVI — Mondragon

Chapitre XVI

CASO DI STUDIO: LE COOPERATIVE DI MONDRAGON

Il gruppo Mondragon, nei Paesi Baschi spagnoli, è la più grande federazione di cooperative al mondo [103][104]. Fondato nel 1956 da un prete cattolico, José María Arizmendiarrieta, impiega oggi più di 80.000 persone in 95 cooperative che coprono l’industria, la finanza, la distribuzione e l’istruzione.

16.1 — Ciò che ha funzionato

Longevità e crescita. 70 anni di esistenza continua, con una crescita regolare del 5% all’anno in media [103]. Mondragon ha attraversato la crisi del 2008 e la pandemia del 2020 senza licenziamenti di massa.

Solidarietà inter-cooperativa. Le cooperative in surplus trasferiscono fondi verso quelle in difficoltà. Un meccanismo di “rilocalizzazione” permette di riassegnare lavoratori da una cooperativa all’altra. Nel 2013, quando Fagor (elettrodomestici) è fallita, 1.800 lavoratori sono stati riassorbiti da altre entità del gruppo [104].

Divario salariale limitato. Il rapporto tra il salario più alto e il più basso è limitato a 1:6 nella maggior parte delle cooperative (contro 1:300+ nelle multinazionali) [103]. Questo divario moderato mantiene la coesione senza scoraggiare i talenti.

Resilienza alle crisi. Piuttosto che licenziare, Mondragon riduce temporaneamente i salari di tutti durante le crisi. Il carico è condiviso, nessuno viene abbandonato.

Istruzione integrata. L’Università di Mondragon forma i futuri cooperatori. Il legame formazione-lavoro è diretto.

16.2 — Ciò che pone problemi

Fallimento di Fagor. La più grande cooperativa del gruppo (elettrodomestici) è fallita nel 2013 nonostante i meccanismi di solidarietà [104]. Prova che l’autofinanziamento ha i suoi limiti di fronte alla concorrenza mondiale.

Sottocapitalizzazione cronica. Le cooperative hanno difficoltà a raccogliere capitali esterni. Il modello “un uomo, un voto” rende l’investimento esterno poco attraente.

Dipendenza dal mercato spagnolo. L’internazionalizzazione rimane limitata. Le filiali straniere spesso non sono cooperative ma società classiche.

Tensione tra democrazia ed efficienza. Le decisioni prese collettivamente sono talvolta lente. L’agilità manageriale viene sacrificata alla consultazione.

16.3 — Ciò che manteniamo del modello Mondragon

• La solidarietà inter-strutture: le CA possono aiutarsi reciprocamente
• La rilocalizzazione dei lavoratori in caso di difficoltà di un’unità
• Il divario salariale limitato che mantiene la coesione
• La resilienza attraverso la condivisione del carico piuttosto che attraverso i licenziamenti
• L’istruzione integrata che forma i futuri membri

16.4 — Ciò che miglioriamo

• Nessuna federazione obbligatoria: ogni CA è autonoma, le partnership sono volontarie
• Apertura ai capitali esterni: le CA possono avere investitori (trasparenza sulle regole)
• Nessuna ideologia cooperativa: alcune CA possono essere imprenditoriali con un fondatore che prende un margine

16.5 — Ciò che non riprendiamo

• Il tetto salariale rigido: ogni CA fissa le proprie regole
• La solidarietà obbligatoria: il trasferimento tra strutture è volontario, non imposto
• L’esclusività cooperativa: le CA possono coesistere con imprese classiche