XVIII — Études de cas

Chapitre XVIII

ÉTUDES DE CAS : LA DÉLÉGATION VOLONTAIRE EN PRATIQUE

Le chapitre précédent a décrit le principe de la délégation choisie. Celui-ci l’illustre par quatre exemples réels — des dispositifs, professions ou programmes qui fonctionnent aujourd’hui, dans différents contextes juridiques et culturels. Chacun éclaire une facette du modèle.

18.1 — Étude de cas (exemple empirique) n°1 : Les Daily Money Managers (États-Unis)

Pourquoi c’est emblématique

Les Daily Money Managers (DMM) constituent une profession structurée aux États-Unis, regroupée au sein de l’American Association of Daily Money Managers (AADMM) fondée en 1994. Ils incarnent la délégation choisie dans sa forme la plus quotidienne : gestion des factures, du budget, de l’administratif — sans intervention judiciaire, sans incapacité déclarée.

Mécanisme concret

Le DMM intervient au domicile du client ou à distance. Il reçoit le courrier, ouvre les factures, vérifie les montants, effectue les paiements depuis le compte du client (par procuration bancaire limitée), classe les documents, prépare les éléments pour la déclaration fiscale.

Le client signe un contrat de service qui précise :

• Les tâches déléguées (liste explicite)
• La fréquence des interventions (hebdomadaire, bimensuelle)
• Le mode de rémunération (horaire, forfait mensuel)
• Les conditions de résiliation

Le DMM n’a pas le pouvoir de prendre des décisions patrimoniales majeures. Il exécute, organise, alerte — mais ne décide pas à la place du client.

Ce qui est délégué / ce qui reste sous contrôle

Délégué :

• Ouverture et tri du courrier
• Paiement des factures récurrentes
• Suivi du solde bancaire
• Classement et archivage
• Préparation des documents fiscaux
• Liaison avec les administrations

Sous contrôle du client :

• Décisions d’achat ou d’investissement
• Choix des prestataires (assureurs, banques)
• Arbitrages budgétaires majeurs
• Accès total aux comptes et documents

Réversibilité

Le contrat est résiliable à tout moment avec un préavis court (généralement 30 jours). Le DMM doit restituer tous les documents et révoquer les procurations. Aucune clause de non-concurrence n’empêche le client de changer de prestataire.

Garde-fous et risques

Garde-fous existants :

• Certification AADMM avec code de déontologie
• Assurance responsabilité professionnelle obligatoire
• Vérification des antécédents (background check)
• Formation continue exigée

Risques identifiés :

• Abus de confiance (détournements) — rares mais documentés
• Dépendance excessive si le client perd ses compétences
• Qualité variable selon les praticiens (profession non réglementée au niveau fédéral)

Ce que ce cas apporte au modèle proposé

Les Daily Money Managers démontrent qu’une délégation quotidienne, non judiciaire, révocable et rémunérée peut fonctionner à grande échelle. Leur clientèle — personnes âgées, actifs débordés, personnes en situation de handicap, proches aidants à distance — illustre la diversité des besoins. Ce n’est pas un dispositif pour « incapables » : c’est un service pour tous ceux qui préfèrent déléguer plutôt que subir.

Références : American Association of Daily Money Managers (AADMM), fondée 1994 ; certification Certified Daily Money Manager (CDMM) ; pas de réglementation fédérale spécifique, réglementation variable selon les États.

18.2 — Étude de cas (exemple empirique) n°2 : Le Representative Payee Program (États-Unis)

Pourquoi c’est emblématique

Le Representative Payee Program de la Social Security Administration (SSA) est un dispositif officiel par lequel un tiers gère les prestations sociales (retraite, invalidité) d’un bénéficiaire jugé incapable de le faire lui-même. Contrairement aux DMM, il s’agit d’une délégation encadrée par l’État — mais qui illustre les mécanismes de contrôle possibles.

Mécanisme concret

Quand la SSA estime qu’un bénéficiaire ne peut pas gérer ses prestations (maladie mentale, démence, addiction, handicap cognitif), elle désigne un « representative payee » — souvent un proche, parfois une organisation agréée.

Le payee reçoit les prestations sur un compte dédié. Il doit :

• Utiliser l’argent pour les besoins essentiels du bénéficiaire (logement, nourriture, soins)
• Conserver les fonds excédentaires pour le bénéficiaire
• Tenir une comptabilité précise
• Soumettre un rapport annuel à la SSA (Representative Payee Report)

La SSA peut révoquer le payee en cas d’abus et en désigner un autre.

Ce qui est délégué / ce qui reste sous contrôle

Délégué :

• Réception des prestations SSA
• Affectation aux besoins essentiels
• Gestion du compte dédié
• Comptabilité et reporting

Sous contrôle du bénéficiaire (théoriquement) :

• Les autres revenus et patrimoines
• Les décisions non financières
• Le droit de contester la désignation

Sous contrôle de la SSA :

• Désignation et révocation du payee
• Audit des rapports annuels
• Sanctions en cas d’abus

Réversibilité (ou ses limites)

C’est le point faible du dispositif. La désignation d’un representative payee implique une détermination d’incapacité par la SSA. Le bénéficiaire peut contester cette détermination, mais la procédure est lourde. Contrairement à la délégation volontaire, le bénéficiaire n’a pas choisi — il subit.

La réversibilité dépend d’une amélioration de la situation (rémission, rétablissement) reconnue par la SSA.

Garde-fous et risques

Garde-fous existants :

• Rapports annuels obligatoires
• Audits aléatoires par la SSA
• Sanctions pénales pour détournement (jusqu’à 5 ans de prison)
• Préférence pour les payees organisationnels (moins d’abus que les proches)

Risques identifiés :

• Abus par des proches mal intentionnés — documentés et fréquents
• Perte d’autonomie du bénéficiaire (effet infantilisant)
• Bureaucratie SSA lente à réagir aux signalements
• Absence de choix du bénéficiaire sur son payee

Ce que ce cas apporte au modèle proposé

Le Representative Payee Program montre ce qu’il faut éviter autant que ce qu’il faut retenir. Le mécanisme de reporting et de supervision est utile. Mais l’imposition sans consentement, la lourdeur de la contestation et la perte d’autonomie sont des contre-modèles. Ce document propose une délégation choisie, pas imposée — avec les mêmes exigences de transparence, mais sans la coercition.

Références : Social Security Administration, Representative Payee Program ; 42 U.S.C. § 405(j) ; environ 5,7 millions de bénéficiaires sous representative payee (2020).

18.3 — Étude de cas (exemple empirique) n°3 : Supported Decision-Making et Representation Agreements (Colombie-Britannique, Canada)

Pourquoi c’est emblématique

La Colombie-Britannique a développé un cadre juridique novateur : les Representation Agreements, administrés par l’organisation Nidus Personal Planning Resource Centre. Ce dispositif permet à une personne de désigner des « représentants » pour l’aider à prendre des décisions — sans perdre sa capacité juridique. C’est l’inverse de la tutelle.

Mécanisme concret

Une personne signe un Representation Agreement désignant un ou plusieurs représentants pour des domaines spécifiques :

• Soins de santé
• Soins personnels
• Affaires financières courantes
• Affaires juridiques courantes

Deux types d’accords existent :

• Section 7 (standard) : pour les décisions courantes, accessible à tous
• Section 9 (étendu) : pour les décisions majeures, exige une capacité plus élevée au moment de la signature

Le représentant doit :

• Consulter la personne avant chaque décision
• Respecter ses volontés connues
• Agir dans son intérêt
• Tenir des registres

La personne conserve sa capacité juridique. Elle peut continuer à prendre ses propres décisions. Le représentant intervient en soutien, pas en substitution.

Ce qui est délégué / ce qui reste sous contrôle

Délégué (en mode soutien) :

• Aide à la compréhension des options
• Exécution des décisions prises ensemble
• Représentation auprès des tiers (banques, médecins)
• Gestion pratique des tâches désignées

Sous contrôle de la personne :

• La capacité juridique elle-même
• Le droit de révoquer le représentant
• Le droit de prendre des décisions contraires (dans les limites légales)
• La modification de l’accord à tout moment

Réversibilité

L’accord est révocable à tout moment par la personne, tant qu’elle conserve une capacité minimale de compréhension. La révocation prend effet immédiatement. Le représentant doit restituer tous les documents et pouvoirs.

Si la personne perd toute capacité, un processus judiciaire peut intervenir — mais c’est un dernier recours, pas la norme.

Garde-fous et risques

Garde-fous existants :

• Formation des représentants par Nidus
• Obligation de consultation avant décision
• Recours au Public Guardian and Trustee en cas d’abus
• Possibilité de désigner un « monitor » (surveillant indépendant)

Risques identifiés :

• Influence indue lors de la signature (pression familiale)
• Conflit d’intérêts si le représentant est aussi héritier
• Difficulté à révoquer si la personne est isolée ou sous influence

Ce que ce cas apporte au modèle proposé

Les Representation Agreements de Colombie-Britannique incarnent le Supported Decision-Making — une approche qui préserve la capacité juridique tout en permettant l’accompagnement. C’est exactement l’esprit de la délégation choisie : pas d’incapacité déclarée, pas de tutelle, mais un soutien formalisé, transparent et révocable. Ce modèle a inspiré des réformes dans d’autres juridictions (Australie, Irlande, certains États américains).

Références : Representation Agreement Act (Colombie-Britannique, 1996) ; Nidus Personal Planning Resource Centre ; UN Convention on the Rights of Persons with Disabilities, Article 12 (égalité devant la loi et capacité juridique).

18.4 — Étude de cas (exemple empirique) n°4 : Save More Tomorrow (SMarT) — Thaler & Benartzi

Pourquoi c’est emblématique

Le programme Save More Tomorrow (SMarT), conçu par les économistes Richard Thaler et Shlomo Benartzi en 2004, illustre une forme différente de délégation : le pré-engagement automatisé. L’individu délègue non pas à une personne, mais à un mécanisme — une règle qu’il s’impose à lui-même pour contourner ses propres biais.

Mécanisme concret

Le principe est simple :

1. Le salarié s’engage aujourd’hui à épargner davantage demain (lors de sa prochaine augmentation)
2. À chaque augmentation de salaire, le taux d’épargne augmente automatiquement (par exemple +3 points)
3. L’augmentation continue jusqu’à un plafond prédéfini (par exemple 15%)
4. Le salarié peut se retirer du programme à tout moment

L’astuce comportementale : on ne demande pas de sacrifice immédiat (ce que les gens refusent), mais un sacrifice futur (ce qu’ils acceptent plus facilement). Et quand le futur arrive, l’augmentation de salaire compense : le revenu net ne baisse jamais.

Ce qui est délégué / ce qui reste sous contrôle

Délégué :

• La décision d’augmenter l’épargne (automatisée)
• L’exécution des virements (automatique)
• Le timing des augmentations (calé sur les hausses de salaire)

Sous contrôle du salarié :

• L’adhésion initiale (volontaire)
• Le retrait à tout moment (opt-out)
• Le choix du plafond maximal
• L’allocation de l’épargne (choix des fonds)

Réversibilité

Totale. Le salarié peut quitter le programme à tout moment, sans pénalité. Il peut aussi geler le taux actuel sans revenir en arrière. La liberté est préservée — c’est ce qui distingue SMarT d’une cotisation obligatoire.

Garde-fous et risques

Garde-fous existants :

• Opt-out libre à tout moment
• Transparence sur les taux et les projections
• Pas de conflit d’intérêts (le mécanisme est neutre)
• Supervision par le régulateur des fonds de pension (ERISA aux États-Unis)

Risques identifiés :

• Inertie excessive (le salarié ne sort pas même si c’est dans son intérêt)
• Qualité variable des fonds de pension sous-jacents
• Ne résout pas le problème des très bas salaires (épargne insuffisante même avec augmentation)

Ce que ce cas apporte au modèle proposé

Save More Tomorrow démontre que la délégation peut être auto-imposée et automatisée. Pas besoin d’un tiers humain : un algorithme, une règle, un mécanisme suffisent. Cette approche — connue sous le nom de « nudge » ou « architecture du choix » — complète les autres formes de délégation. Elle convient particulièrement à ceux qui veulent se protéger de leurs propres biais sans faire appel à un mandataire humain.

Thaler a reçu le prix Nobel d’économie en 2017, en partie pour ces travaux. SMarT a été adopté par des milliers d’entreprises américaines et a augmenté significativement les taux d’épargne-retraite [??:economie-comportementale-thaler].

Références : Thaler, R. & Benartzi, S. (2004), “Save More Tomorrow: Using Behavioral Economics to Increase Employee Saving”, Journal of Political Economy ; Pension Protection Act 2006 (États-Unis) qui a facilité l’adoption de SMarT ; Richard Thaler, Prix Nobel d’économie 2017.

18.5 — Synthèse : ce que ces cas nous apprennent

Ces quatre exemples illustrent la diversité des formes de délégation volontaire :

Le modèle proposé ici s’inspire des trois premiers pour les fonctions, et du quatrième pour l’automatisation. Il rejette l’imposition (Representative Payee) au profit du volontariat (DMM, Representation Agreements).

Ce qui ressort :

• La délégation fonctionne quand elle est choisie
• Elle exige transparence et reddition de comptes
• Elle doit être révocable sans obstacle excessif
• Elle peut s’adresser à un humain ou à un système
• Elle n’implique pas d’incapacité juridique

La délégation choisie n’est pas une béquille pour les faibles. C’est un outil pour tous — adapté aux circonstances, aux préférences et aux moments de vie.