XVI — Mondragon

Chapitre XVI

ÉTUDE DE CAS : LES COOPÉRATIVES DE MONDRAGON

Le groupe Mondragon, au Pays basque espagnol, est la plus grande fédération de coopératives au monde [103][104]. Fondé en 1956 par un prêtre catholique, José María Arizmendiarrieta, il emploie aujourd’hui plus de 80 000 personnes dans 95 coopératives couvrant l’industrie, la finance, la distribution et l’éducation.

16.1 — Ce qui a fonctionné

Longévité et croissance. 70 ans d’existence continue, avec une croissance régulière de 5% par an en moyenne [103]. Mondragon a traversé la crise de 2008 et la pandémie de 2020 sans licenciements massifs.

Solidarité inter-coopérative. Les coopératives excédentaires transfèrent des fonds vers celles en difficulté. Un mécanisme de “relocalisation” permet de réaffecter des travailleurs d’une coopérative à l’autre. En 2013, quand Fagor (électroménager) a fait faillite, 1 800 travailleurs ont été réabsorbés par d’autres entités du groupe [104].

Écart salarial limité. Le ratio entre le salaire le plus élevé et le plus bas est plafonné à 1:6 dans la plupart des coopératives (contre 1:300+ dans les multinationales) [103]. Cet écart modéré maintient la cohésion sans décourager les talents.

Résilience aux crises. Plutôt que de licencier, Mondragon réduit temporairement les salaires de tous pendant les crises. La charge est partagée, personne n’est abandonné.

Éducation intégrée. L’Université de Mondragon forme les futurs coopérateurs. Le lien formation-emploi est direct.

16.2 — Ce qui pose problème

Échec de Fagor. La plus grande coopérative du groupe (électroménager) a fait faillite en 2013 malgré les mécanismes de solidarité [104]. Preuve que l’autofinancement a ses limites face à la concurrence mondiale.

Sous-capitalisation chronique. Les coopératives ont du mal à lever des capitaux externes. Le modèle “un homme, une voix” rend l’investissement extérieur peu attractif.

Dépendance au marché espagnol. L’internationalisation reste limitée. Les filiales étrangères ne sont souvent pas des coopératives mais des sociétés classiques.

Tension entre démocratie et efficacité. Les décisions prises collectivement sont parfois lentes. L’agilité managériale est sacrifiée à la consultation.

16.3 — Ce qu’on garde du modèle Mondragon

• La solidarité inter-structures : les CA peuvent s’aider mutuellement
• La relocalisation des travailleurs en cas de difficulté d’une unité
• L’écart salarial limité qui maintient la cohésion
• La résilience par le partage de la charge plutôt que par les licenciements
• L’éducation intégrée qui forme les futurs membres

16.4 — Ce qu’on améliore

• Pas de fédération obligatoire : chaque CA est autonome, les partenariats sont volontaires
• Ouverture aux capitaux externes : les CA peuvent avoir des investisseurs (transparence sur les règles)
• Pas d’idéologie coopérative : certaines CA peuvent être entrepreneuriales avec un fondateur qui prend une marge

16.5 — Ce qu’on ne reprend pas

• Le plafonnement salarial rigide : chaque CA fixe ses propres règles
• La solidarité obligatoire : le transfert entre structures est volontaire, pas imposé
• L’exclusivité coopérative : les CA peuvent coexister avec des entreprises classiques